رجايی و باهنر

چكيده
 
مبناي مقاله حاضر، نتايج تحقيق گسترده و سنگيني است كه در سال‌هاي 1379 و 1380 در سه جلد دربارة مديريت و روابط‌عمومي در يكي از سازمان‌هاي بزرگ كشور انجام شد. اين تحقيق، تصوير نوعي مديريت كاملاً بومي و كمتر شناخته شده‌اي را شفاف كرد كه در آن تحقيق «مديريت هيئتي»‌ ناميده شد.
مقاله ابتدا بر اين نكته تأكيد مي‌كند كه موجودات زنده، هرقدر ساده‌تر باشند، به مغز كوچك‌تري احتياج دارند، چنان‌كه آميب فقط از يك سلول تشكيل شده است و به همين ترتيب سازمان‌هاي ساده تا پيچيده، به درجات گوناگوني از مديريت نيازمندند و ميزان تناسب ميان پيچيدگي سازمان و والايي مديريت، تعيين‌كننده بستر فعاليت‌هاي روابط‌عمومي است. سپس در نگاهي به انواع مديريت، آنها را بر روي طيفي قرار داده كه در يك سوي آن هرم چي‌آپز است كه مي‌توان سوابق آن را در مدينه فاضله فارابي و مسكويه در ايران نيز جست‌وجو كرد و در سوي ديگر طيف، مديريت «همياري منطبق» است كه از نظرات الوين تافلر است.
نويسنده در ادامه كوشيده است كه با معرفي شيوة كمتر شناخته‌شده‌اي كه آن را «مديريت هيئتي» ناميده، خصايص آن را بر شمارد. گفته است كه چنين مديريتي مي‌تواند ميان كاركنان پراكنده، هماهنگيِ خودجوش به‌وجود مي‌آورد. تلاش مي‌كند كه كاركنان، نوعي همرنگي (conformity) غير تحكم‌آميز را پيشه كنند. كاركنان چنين مديريتي نه با هدف نفع طلبي و نه دستيابي به حداكثر بازده، بلكه با هدف دستيابي به حداكثر ثواب عمل مي‌كنند. مديريت، پيش از آن‌كه پرورش‌دهندة استعدادها، به‌منظور رسيدن به حداكثر توانايي باشد، افزايش دهنده انگيزه‌ها از طريق تحريك عاطفه ها خواهد بود، او تمايلي براي آن‌كه «همرنگي» جاي خود را به «انطباق» (adaptation) بدهد ندارد. مجموعة اين عوامل سبب خواهد شد كه جايگاه «تعهد، چه پوسته‌اي و چه عمقي» به مراتب رفيع‌تر از جايگاه «تخصص» باشد.
مقاله در ادامه از موفقيت‌هاي چشمگير مديريت هيئتي در جريان مبارزه 15 خرداد 1342 و 22 بهمن 1357 ياد كرده و اين فرضيه را مطرح مي‌كند كه موفقيت‌هاي چندگانه مديريت هيئتي، ارجحيت تعهد بر تخصص را در افكار عمومي در آستانه پيروزي انقلاب اسلامي قطعي كرد. پديده‌اي كه در تحقيق مقايسة ارزش‌هاي مثبت و منفي تبليغ شده در آستانة انقلاب اسلامي با انقلاب مشروطيت نيز به وضوح ديده شد.
مقاله با اشاره به برخي موفقيت‌هاي مديريت هيئتي در جنگ تحميلي، به عوامل ماندگاري همراه با چالش اين نوع از مديريت در دوران سازندگي تاكنون مي‌پردازد. در ادامه، به اين نكته توجه مي‌كند كه براي مديريت «همرنگ‌خواه» آگاهي از بالا بودن ميزان همرنگي، اهميتي به مراتب بيشتر از كشف نوع بازخورد اعضاء دارد. بنابراين روابط‌عمومي نيز در چنين مديريتي، به ناچار «بازخوردگريز» و به دليل برتري ميزان همرنگي بر انطباق، به جاي توجه به عامه (public) بر عوام (popular) متمركز خواهد شد. محصول چنين پديده‌اي ارتباطات عوام‌فريبانه به جاي ارتباطات اقناعي خواهد بود.
مقاله در انتها، نتيجه مي‌گيرد كه چنين وضعيتي سبب خواهد شد كه واحدهاي روابط‌عمومي نتوانند نقش پاره سيستم باز را ايفا و نسبت به تحولات فشار محيط حساس باشند.


مقدمه
 
اين مقاله بازنويسي متن سخنراني‌اي است كه ويرايش اول آن، در سال 1384، در سومين سمينار بين‌المللي روابط‌عمومي در مركز همايش‌هاي صدا و سيما و در تيرماه 1386 نيز در سمينار مديران روابط‌عمومي يكي از بزرگ‌ترين مؤسسات كشور در مشهد ارائه شد.
اولين آثار مستند مربوط به مديريتي كه «مديريت هيئتي‌» ناميده شده، در تحقيق گسترده‌اي مشاهده شد كه طي سال‌هاي 1379 و 1380 به روش‌هاي كمّي و كيفي، دربارة «روابط‌عمومي داخلي» صورت گرفت و صفحاتي از گزارش 800 صفحه‌اي آن تحقيق را به خود اختصاص داد.
نويسنده ضمن تقديم آن براي انتشار در مجله رسانه، اميدوار است، پژوهشگران، به‌ويژه دست‌اندركاران تحقيقات مديريتي در ايران، او را در تبيين بيشتر موضوع ياري رسانند.


تأثيرپذيري روابط‌عمومي‌ها از مديريت‌هاي كلان
 
هر قدر موجودات زنده، از گونه‌هاي ساده‌تر باشند، اندام‌هاي آنها نيز ساده‌تر و كمتر است. تا آنجا كه موجودي به نام آميب، فاقد مغز است و فقط از يك سلول تشكيل شده است. اگر سازمان‌ها را نيز مشابه موجودات زنده بدانيم، هرقدر پيچيدگي بيشتري داشته باشند، براي برخورداري از بقاي بيشتر، به مغزي غني‌تر، با كاركردي پيچيده‌تر نياز دارند.
روابط‌عمومي، موجود زنده نيست، بلكه يكي از اندام‌هاي حسي يك موجود زنده است. در نگاه كلان، كاركرد روابط‌عمومي به عنوان يك حس‌گر، به‌شدت وابسته به شيوة مديريت (عملكرد مغز) موجود زنده است.


انواع شيوه‌هاي مديريت
 
انواع شيوه‌هاي مديريت را مي‌توان روي يك طيف قرارداد كه در يك سوي آن نظام ديوان‌سالاري مشهور به هرم چي‌آپز (Cheops) قرار گرفته كه مشابه هرمي است كه در نوك آن، گروه كوچكي از فرمانروايان و در پايين، صف‌هايي از بخش‌هايي وسيعي مركب از افرادي مطيع، منفعل و با وظايفي پايدار قرار گرفته اند. (بارنارد، 1368) در اين گونه مديريت، كنترل از بالا به پايين، عامل بقاي سيستم است.
تئوري مديريت هرمي در مباحث فيلسوفان قرون گذشتة ايران نيز وجود داشته است. فارابي معتقد بود كه اگر در بدن قلب، اشرف اندام‌هاست، در جامعه نيز بايد اندامي همچون قلب در رأس قرار بگيرد و همان‌طور كه در بدن، برخي از اندام‌ها در خدمت قلب هستند و تعدادي ديگر در خدمت آنان و سپس اندام‌هاي ديگري در خدمت گروه سوم، به‌جز اندام‌هايي كه اگر چه خودشان در خدمت اندام ديگري هستند، اما اندامي خادم آنان نيست، در مدينة فاضله نيز چنين سلسله مراتبي بايد رعايت شود و اعضايي منفعل و مطيع، در خدمت قلب باشند. (فلامكي، 1367)
انگيزه فارابي را در آرماني دانستن چنين مديريتي، مي‌توان رهايي جامعه از بي نظمي دانست. زيرا در طول حيات او، جهان اسلام، يازده خليفه عوض كرد ( به‌طورمتوسط هر هفت سال يك خليفه) حتي طول خلافت برخي از آنان كمتر از يك‌سال بود. يك نفر از آنان به اجبار استعفا كرد، يك نفر در اثر كودتاي نظامي بركنار شد و دوتن از آنان به قتل رسيدند. ضمن آنكه هر تعويضي نيز همراه با يك دوره بي‌نظمي بود. بي‌نظمي ديگر دوران حيات فارابي، شورش قرمطيان بود كه طي پانزده سال، به رهبري مردي معروف به «قرمط» سرزمين‌هاي سوريه، عراق و عربستان را تاراج كردند و به هنگام يورش به مكه، حجرالاسود را از جا كنده و به يغما بردند. (پازارگارد، 1350: 94) اين وقايع در سنين بيست‌ويك تا سي‌وشش سالگي او رخ داد.
بنابراين عجيب نيست كه اساس مدينة فاضلة فارابي «همكاري نظام‌مند » ميان آحاد مدينه، مشابه تعاون ميان اندام‌هاي مختلف بدن بوده است.
فارابي به‌طور ضمني به توصيف قلب خوب مي‌پرداخت و رئيس مدينة فاضله را كسي مي‌شناخت كه مي‌بايد از دوازده ويژگي برخوردار باشد. ويژگي‌ها عبارت بودند از: خوش بيان، خوش حافظه، تيزهوش، بزرگ طبع، علاقه‌مند به آموزش، دوستدار راستي، دوستدار عدل، مقاوم در برابر ستم، با اراده و جسور، كوچك شمارندة مال دنيا و دوري‌كننده از شهوت پرستي. (مصاحب، 1381: 1821؛ فلامكي، 1367: 2ـ181)
مي‌توان تجسم كرد كه در مديريت از نوع مدينه فاضله فارابي، هرقدر قلب، سهم بيشتري از آن دوازده خصلت را داشته باشد، مدينه، فاضل‌تر است و به معيارهاي امروزي هر قدر اتفاق نظر بيشتري ميان رأس هرم و ساير اعضاء، دربارة ميزان برخورداري قلب حاكم از آن دوازده خصلت باشد، آن مدينه بيشتر فاضله است. چنين بود كه حيات ما در ادوار قبل از ورود ما به دورة گذار، به فهم نصيحت‌نامه‌هايي همچون نوشته‌هاي خواجه نظام‌الملك، تلاشي براي اصلاح نوك هرم چي‌آپزيِ مدل مديريت آرماني فارابي، گذشت.
نوع ديگري از مديريت كه ميانة آن طيف قرار مي‌گيرد، مديريتي است «با اعضاي فعال، اما همنوا.» در رأس اين نوع مديريت رهبر اركستري وجود دارد مسلط بر آدم‌ها‌يي فعال كه به رهبري او بايد همنوا شوند. گويي همة بايد با علاقه، تمام توان و استعداد خود را به كار گيرند تا به يك ساز به حركت آيند. اين نوع مديريت نيز در قرون گذشته و به هنگام حاكميت شيعة عصر آل بويه، در مدينه فاضله ابن مسكويه ديده مي‌شود.
ابن مسكويه مدينة فاضله خود را برخلاف نظام سلسله مراتبي فارابي، از دو لايه ارباب بسيار مهربان، مشابه پدر مهربان و رعيتي مشابه فرزندان دلسوز ترسيم كرد و نوشت: رابطة پادشاه با رعيت بايستي رابطة پدري و رابطة رعيت با پادشاه، رابطه فرزندي باشد... لازم است كه توجه پادشاه نسبت به رعيت مانند توجه پدر نسبت به فرزند، توأم با مهرباني و ملاطفت باشد و پادشاه به عنوان جانشين صاحب شريعت و حتي خود شارع، در طلب «مصالح رعيت» و دفع شرّ از آنها و نيز در حفظ نظم ميان آنان و خلاصه در هر آنچه با آن بتوان جلب خير و دفع شرّ كرد، رحيم و مهربان باشد. (طباطبايي، 1373)
نوع ديگري از مديريت كه از نظريات افرادي چون تافلر ايده گرفته مديريت همياري منطبق (Adaptive Corporation) است كه در آن سوي آن طيف قرار مي‌گيرد. ايده اين مديريت از آنجا به وجود آمد كه ديگر انبوهي از اطلاعات از پايين به بالا در عمل و به‌طورمؤثر قابل دريافت، تحليل و تبديل به بازخورد و تصميم مدير نيست و مي‌تواند ادارة امور را مختل كند. به همين دليل با الهام از نظريه سيستمي پارسونز و ايجاد سيستم باز و توسعة دامنة همياري انسان‌هايي منطبق (نه همنوا) چنين مديريتي به وجود آمد. (تافلر، 1370)
مديريت همياري منطبق مي‌گويد كه سازمان‌ها هر قدر پيچيده‌تر باشند، براي بقا به كاركردي با خصلت سيستم باز بيشتر نيازمندند و د ر حاشيه نيز مي گويد نيازشان به پاره سيستم هايي با خصلت حس‌گري بيشتر مي‌شود. روابط‌عمومي يكي از اين پاره سيستم‌هاست.
در نظريه سيستمي، دو نوع سيستم شناسايي شده است:
1.سيستم باز(open system) كه به‌طور دائم، انرژي، اطلاعات و كالا ميان سيستم و محيط اطرافش مبادله مي‌شود.
2.سيستم بسته (Closed system) كه عبور انرژي، اطلاعات و كالا ميان سيستم و محيط اطرافش بسيار دشوار و يا عملاً غير ممكن است.


نظريه سيستمي و ويژگي هاي مديريت روابط‌عمومي
 
روابط‌عمومي هنگامي مي‌تواند رويكرد «همياري منطبق» را برگزيند كه مديريت كلان سازماني كه در خدمت آن است، ويژگي‌هاي زير را داشته باشد:
1.مديريت كلان فعاليتش (در سازمان متبوع ) چه در سطح سازماني و چه در سطح ملي، به صورت موجود زنده بيدار يا به زبان علمي «سيستم باز» باشد. در نگاه سيستمي «محيط» تعريفي دارد كمي مجزا از تعريف عمومي آن. نظريه‌پردازان سيستمي، محيط را هر آنچه مي‌دانند كه مولد تغييرات در فشار (presure) باشد. اين فشار مي‌تواند به گونه‌هاي مختلفي باشد كه يكي از آنها «اطلاعات» است. محيط منشأ فشار در روابط‌عمومي «عامه» است. به همين دليل به چنين سيستمي «سيستم تعامل سازمان ـ عامه» (organization- public system) مي‌گويند. از آنجا كه چنين محيطي به شدت پوياست، فشار نيز ثابت نيست و از تغييرات برخوردار است. سازماني كه از خصلت سيستم باز برخوردار است، داراي ديوارهاي رسوخ‌پذير (permeable) بوده و عمل درون داده و برون داده اطلاعات در آن به راحتي انجام مي‌شود. (Gutlip & Center & Broom, 1985: 188-9)
2.وظايف و راز و رمز حيات ارگانيكي در يك سيستم باز را بداند و بر آن مسلط باشد. (اگر بخواهيم از دو حيات مكانيكي و ارگانيكي سخن بگوييم، در يك سيستم مكانيكي، ترموستات، ابزاري است كه تحت تأثير تحولات مربوط به فشار محيط، فرمان عملكرد به قسمت‌هاي ديگر را مي‌دهد. مثلاً در اثر افزايش حرارت، فرمانِ بازشدن شير ورود آب از رادياتور را صادر مي‌كند. اما پيچيده‌تر از آن، عملكرد سيستم حسي و ادراكي اسب است كه نه تنها عملكردي به مراتب پيچيده‌تر از ترموستات دارد، بلكه از مكانيزم پيش‌بيني كوتاه مدت پديده‌هاي طبيعي چون زلزله نيز برخوردار است. روابط‌عمومي زماني مي‌تواند مديريت همياري منطبق را دنبال كند كه مديريت كلانش به مديريت سيستمي در حيات ارگانيكي نزديك شده باشد.
3.مديريت از نيروي انساني، به جاي توقع «همنوايي» (conformation) متوقع «انطباق» adaptation) ) باشد. (Ibid, 1985:190-1) همنوايي عبارت است از پذيرش خودآموز و بي‌چون و چراي ارزش‌ها و الگوهاي مسلط محيط و همسان كردن رفتار خود با آنها. (ساروخاني، 1370) (مانند هنجارهاي مربوط به حمل و مشايعت تابوت در ميان مسلمانان). انطباق عبارت است از سازگاري متناسب و سالم مبتني بر آموزش، كه برون داد آن مناسباتي است شايسته بين فرد و محيط ( مانند: مشاركت چند نفر دربرداشتن موفقيت‌آميز يك شيء سنگين، به گونه‌اي كه هر كس، بنا به توانايي جسمي خود، در جاي مناسب قرار گيرد).
4.راهبرد مديريت روابط‌عمومي، تسلط بر تخصصهاي دو حوزة علوم ارتباطات و مديريت باشد. در طيفي كه انواع مديريت را نمايش مي‌داد، مي‌توان از پديده‌اي خاص نيز ياد كرد كه قابل مشاهده در آن دسته از كشورهاي عقب‌مانده و يا در حال توسعه‌اي است كه فقط با استخراج منابع طبيعي خود (الماس، قهوه، موز، و از همه مهم‌تر نفت) زندگي مي‌كنند. آنها به مدد اين منابع، مي‌توانند برخوردار از سازمان‌هايي باشند به صورت موجودات بزرگ كه با تغذيه از طريق رگه‌‌هاي نفتي، به خواب زمستاني رفته، بدون مديريتي منسجم به تغذيه از رگه‌‌هاي نفتي خود ادامه دهند. آنها با مديريتي كه ما آن را «مديريت هيئتي» ناميديم تفاوت دارند.


مديريت هيئتي
 
در برخي از جوامع پيشرفته و معاصر جهان، مي‌توان شاخه‌هايي از مديريت را يافت كه از شيوه‌هايي كاملاً بومي‌اند. مديريتي كه ويژگي‌هاي آن را در آثار كونوسوكي ماتسوشيتا ـ مدير كارخانه ماشين‌سازي هوندا ـ مي‌توان يافت و «مديريت ژاپني‌» ناميده مي‌شود. (ماتسوشيتا، 1373) يكي از اين شيوه‌ها كه كمتر شناخته شده است «مديريت هيئتي‌» در ايران است.
مديريت هيئتي، پديده‌اي است كاملاً بومي كه توانسته به صورتي موفق، بزرگداشت نهضت عاشورا و تفكر ايثار در راستاي منافع جامعه را به مدت چهارده قرن زنده نگهدارد. ويژگي‌هاي اصلي اين‌گونه مديريت به شرح زير است:
1.مديريتي است كه ميان كاركنان پراكنده، نوعي هماهنگي خودجوش به وجود مي‌آورد.
2.به شيوه‌هايي غير تحكم‌آميز، تلاش مي‌كند كه كاركنان، نوعي همرنگي يا همنوايي پيشه كنند.
3.چون مشاركت و عضويت در گروه داوطلبانه است، مديريت هيئتي داوطلب‌پذير است نه گزينشگر.
4.اگر چه ديكتاتوري و تحريك عاطفه، راه‌هاي دستيابي به حداكثر همنوايي است، اما چون ماهيت مديريت هيئتي غير تحكم‌آميز است، به ناچار روي‌آوري به تحريك عاطفه، به عنوان نيروي بالا برنده همنوايي، جايگاه بسيار مهمي دارد.
5.آگاهي از درجة همنوايي اعضاي گروه، نيازمند شيوه‌هاي پيچيده سنجش نيست. بنابراين مديريت هيئتي بي نياز از «بازخوردسنجي‌» ميزان پاسخ به تحريك عاطفه را دنبال مي‌كند.
6.مديريت هيئتي چون داوطلب‌پذير است، در تلاش پرورش استعدادها نخواهد بود، بلكه در تلاش به كارگيري حداكثر توانايي فرد است.
7.چون ارائة توانايي اعضا مطرح است، هر يك از آنان اين فرصت را خواهد داشت كه در هر لحظه، به اندازة توانايي‌هاي خود خدمت كند. بنابراين سلسله مراتب و نمودار سازماني خود‌جوش و بسيار كمرنگ است.
8.مدير و اعضا نه با هدف نفع‌طلبي و نه دستيابي به حداكثر بازده، بلكه با هدف دستيابي به حداكثر خدمت فعاليت مي‌كنند و چون در فضاي فعاليت، خدمت معادل ثواب است، پس «ثواب طلبي» مبنا است.
9.چون نفع‌طلبي هدف نيست، دستمزدطلبي نيز رايج نخواهد بود. بنابراين مديريت هيئتي، بدون افتادن در چرخه بوركراسي، مي‌تواند گروه را به كسب حداكثر خدمت يا حداكثر ثواب رهنمون كند.
10.از آنجا كه اصلي‌ترين شرط تداوم همكاري با گروه، تركيبي از تعهد و همنوايي است، مهم‌ترين عامل رفعت كاركنان نيز تركيب مذكور است.

مديريت هيئتي و وظايف ساده و كوتاه مدت
 
تجربه نشان داده كه در شرايط اجراي وظايفِ ساده و كوتاه‌مدت، مديريت هيئتي مي‌تواند با سه عنصر تعهد، همنوايي و استفاده از توانايي موجود، بسيار موفق عمل كند.


براي مشاهده نمودار اين بخش فايل پيوست را بارگذاري كنيد.
 

به عنوان مثال، در 15 ‌خرداد سال 1342‌، مديريت توانست يكي از بزرگ‌ترين هيئت‌‌هاي سينه‌زني تهران را به‌گونه‌اي اداره كند كه شعارهاي عزاداري به صورتي همنوا، به شعارهاي حمايت از امام و ضديت با شاه تبديل شود. پديده‌اي كه رژيم را براي چندساعتي مستأصل كرد و زمينه را براي ظهور انقلاب اسلامي فراهم ساخت. ( محسنيان‌راد، 1384: 1505)
روز 22 بهمن 1357 نيز همرنگي غيرتحكم‌آميز انبوهي از مردم، در تبعيت عام از پيام وحي‌گونه و خودجوش رهبري مبني بر بي‌توجهي به حكومت نظامي زود هنگام، در پيروزي انقلاب اسلامي بسيار مؤثر بود.
سال 1359 حملة ارتش متجاوز عراق در تجاوز به خاك ايران را رزمندگاني دفع كردند كه شيوة سازماندهي اولية آنان، مديريت هيئتي بود نه مديريت ارتش منظم ولي از هم گسستة دوران شاه. البته پس از مدتي، شرايط و هوشمندي فرماندهان جنگ، مديريت تلفيقي جديدي ايجاد كرد كه ديگر مديريت هيئتي خالص نبود. اين مديريت با تلفيقي جديد به ايجاد ارتشي موازي، به نام سپاه پاسداران منجر شد.



مديريت هيئتي و وظايف پيچيده و دراز مدت
 
هر قدر بستر فعاليت مديريت هيئتي از شرايط هيجاني به شرايط عادي تبديل شود، كارآيي تحريك عاطفه كاسته خواهدشد. و از آن سو، هرقدر گروه از وظايف ساده و كوتاه مدت (مراسم عزاداري) به وظايف پيچيده و دراز مدت (مديريت سازمان‌ها) نزديك شود، با نيازمندي‌هاي جديدتري مواجه خواهد شد:
درجات مختلفي از تخصص كارآ در همة سطوح، ضرورت به انطباق به جاي همنوايي‌، برخورداري از تعهد‌هاي عميق و خالصانه.


براي مشاهده نمودار اين بخش فايل پيوست را بارگذاري كنيد.
 
در مقاطع اوليه انقلاب، اتفاق مهمي در نفي نسبي تخصص اتفاق افتاد كه ريشة آن، نارضايي عمومي از نظام ديوان‌سالاري تخصص‌گراي دوران شاه، مديريت هيئتي تعهدگرا و موفقيت اين نوع مديريت پس از پيروزي انقلاب اسلامي، در كنار انعكاس اخلاص پرشور مردم بود. احتمالاً اين امر سبب شد كه مقولة تخصص جايگاه خود را از دست بدهد. پديده‌اي كه در تحقيق مقايسة ارزش‌هاي مثبت و منفي مطبوعات انقلاب اسلامي با انقلاب مشروطيت نيز خود را نشان داد. در آن تحقيق سهم ارزش‌هاي مثبتي چون دانش، انديشه و دانشمند( 9/1 درصد در انقلاب اسلامي و 8/9 درصد در انقلاب مشروطيت) و ترقي، تمدن و پيشرفت (9/0 درصد در انقلاب سلامي و 9/8 درصد در انقلاب مشروطيت) باشد. (محسنيان‌راد، 1375: 49ـ419)
به اين ترتيب، بي‌توجهي به تخصص سبب شد كه زمينه براي ضعف يكي از سه نياز يا نيروي لازم براي حيات مديريت هيئتي در شرايط وظايف پيچيده و دراز مدت فراهم شود. ضمن اينكه تبديل «تعهد» به تعهد عميق «خالصانه» نيز كاري فردي و دشوار بود ( در واقع كاري است كه از هر كسي بر نمي آيد و مربوط به رابطه عميق فرد با خداي خويش است).
تفكر علمي مي‌گويد در صورتي‌كه زمينة تبديل همنوايي به انطباق، تبديل ارائة هر مقدار توانايي به ارائه تخصص و تبديل تعهد به تعهد عمقي فراهم نباشد، احتمال حضور تعهد ظاهري و پوسته اي، به جاي اخلاص، تخصص مدرك‌گرا و ناكارا، به جاي تخصص كارآ و پايداري همنوايي به جاي انطباق افزايش خواهد يافت. در آن شرايط، پيامدهايي به شرح زير به وقوع خواهد پيوست:
1.تلاش براي پركردن خلأ تخصص، از طريق ورود به چرخة انواع آزمون و خطاها و در دراز مدت، تلاش براي مدرك گرايي. ( از مصاديق بارز آن دانشگاه هاوايي در ايران و محاكمه پرسر و صداي آن است.)
2.شكل‌گيري بوروكراسي آشفته و ناراضي كننده، به جاي نظام خودجوش و رضامند قبلي (پديده‌اي كه براي حل آن، «شعار تكريم ارباب رجوع» پديد آمد.
3.دشواري تشخيص تعهد واقعي از تعهد ظاهري و در نتيجه به چالش كشيده شدن مفهوم تبعيد. (پديده‌اي كه با شكل‌گيري و استحكام جناح‌هاي سياسي در ايران خود را نشان داد و هر يك از طرفين، ديگري را به بي‌تعهدي به مقوله‌هايي چون انديشه‌هاي حضرت امام (ره)، ارزش‌هاي انقلاب، اسلام ناب محمدي و از اين قبيل متهم مي كرد.
4.در نگاه به درون سازمان (روابط‌عمومي داخلي) چون تبديل همنوايي به انطباق، نياز به اقناع همكار، متخصص بودن همكار و سنجش بازخورد همكار دارد و در اين راستا، موانعي وجود خواهد داشت، سازمان به همنواپذيري ادامه خواهد داد، نه انطباق پذيري. درنتيجه سنجش بازخورد وارد چرخة مديريت نخواهد شد.
5.در خلأ سنجش بازخورد، تداوم تحريك عاطفه، به عنوان تنها نيروي محركه براي بقاي همنوايي، مورد استفاده قرار خواهد گرفت.
6.در نگاه به بيرون ازسازمان (روابط‌عمومي خارجي) با توجه موضوعات مختلف مورد توجه سازمان، نوعي سرگرداني در انتخاب عوام (popular) يا عامه (public) به عنوان مخاطب اصلي شكل خواهد گرفت.



ليست زير (از 1 تا 22 )مربوط به جدول مندرج در متن است.
براي مشاهده جدول اين بخش فايل پيوست را بارگذاري كنيد.
 

1. اسلام، دين، امام و...
2. مردم، خلق، كارگران و...
3. انقلاب، قيام، جنبش
4. مبارزه، پيكار، شهادت، جانبازي
5. بيان حقيقت، روزنامه، آزادي ارتباط
6. استقلال، برابري، آزادي، عدالت
7. ايران، وطن، مليت، گذشته تاريخي ايران
8. بازسازي فرهنگي و بازسازي اقتصاد كشور
9. جمهوري، حاكميت مردم، دموكراسي
10. اتحاد، وحدت، همبستگي
11. احزاب و گروه‌هاي سياسي
12. انديشه، دانش، دانشمند
13.ترقي، تمدن و پيشرفت
14. افراد خاص
15. اقوام و مناطق كشور
16. پيروزي
17. حقيقت و حقيقت‌بيني
18. دولت موقت
19. شرف و شرافت
22. بقيه ارزش‌هاي مثبت
21. سعادت
20. ملل مشرق زمين
21.سعادت
22. بقيه ارزش هاي مثبت


ليست زير (از 1 تا 38 )مربوط به جدول مندرج در متن است.
براي مشاهده جدول اين بخش فايل پيوست را بارگذاري كنيد.
 

1. امپرياليست، استثمارگران، وابستگي
2. شاه، سلطنت و نظام شاهنشاهي
3. تعدي، ظلم، ظالم، اسارت، بندگي
4. توقيف مطبوعات، اسارت سخن، اغفال مردم
5. احزاب، گروه‌ها و عضويت خبري
6. برخي از طبقات
7. سرمايه‌داري، سودجوئي
8. استبداد، ديكتاتوري، مستبدان
9. بدبختي، مشكلات اقتصادي
10. بيكاري، سردگرمي (پس از پيروزي انقلاب)
11. ضدانقلاب، انقلابي نمايان
12. افراد خاص (ايراني و خاص)
13. تفرقه و اختلاف گروهي
14. بي‌ديني، شيطان و متظاهران به اسلام
15. دولت موقت، برنامه‌هاي دولت، وابستگان به انقلاب
16. روسپيگري، قمار، مشروب
17. سازمان‌هاي جاسوسي خارجي و داخلي
18. رفراندوم و قانون اساسي
19. اقدام بر عليه خلق، كارگران و...
20. انحطاط فرهنگي، آسيب‌هاي فرهنگي
21. بي‌عدالتي، نابرابري، برابري
22. جنگ داخلي، تجزيه ايران
23. ارتش و بي‌نظمي ارتش
24. ساده‌لوحي، ساده‌انديشي
25. كاغذبازي، تشكيلات اداري
26. دشمن، دشمنان
27. يورش به دموكراسي
28. رسوم كهنه، عادات كهنه
29. ناآگاهي، ناداني
30. دموكراسي
31. تضعيف دولت، كارشكني در دولت
32. مرگ فرهنگي ملي
33. وطن‌فروشي
34. ترياك
35. ملاهاي ...
36. ترس، مرعوبيت
37. توحش، وحشيگري
38. ساير ارزش‌هاي منفي


جايگاه روابط‌عمومي درشرايط عدم تأمين نيازهاي سه‌گانه
 
اگر مديريت كلان سازمان، در شرايط وظايف پيچيده و دراز مدت، از نوع «هيئتي» باشد، روابط‌عمومي با فشارهايي از اين قبيل رو به رو خواهد بود:
1.از آنجا كه در نظام همرنگ خواه، كشف ميزان همرنگي براي مديريت، اهميتي به مراتب بيشتر از كشف نوع بازخورد اعضاء دارد، روابط‌عمومي نيز بازخورد گريز خواهد شد.
2.در نظام همرنگ خواه، به دليل بي‌توجهي به بازخورد، روابط‌عمومي به جاي توجه به عامه، به عوام روي خواهد آورد كه پيامد آن، ارتباطات عوام‌فريبانه، به جاي ارتباطات اقناعي است.
3.چون انطباق مدنظر نيست، روابط‌عمومي داخلي (از جمله نزديك شدن به نظرات واقعي كاركنان) وارد چرخه فعاليت ها نخواهد شد.
4.چون آگاهي از بالا بودن همنوايي، جايگزين سنجش بازخورد رضايت‌آميز است، روابط‌عمومي با ارتباطات يك سوية درون سازماني، متصدي پر رنگ نشان دادن تصوير همنوايي خواهد شد. در نتيجه برگزاري مراسم و مناسك، مهم‌ترين وظيفة او محسوب خواهد شد
5.به نظر مي‌رسد كه در همرنگ‌خواهي، ميل به تعدد و تراكم، افزايش و تمايل به تكثر كاهش خواهد يافت. بنابراين مأموريت روابط‌عمومي، به‌كارگيري رسانه‌ها در متراكم سازي باورها خواهد بود.
6.روابط‌عمومي در نگاه به بيرون از سازمان، بر حسب موضوعات مختلفِ مورد توجه مديريت، دچار نوعي سرگرداني در انتخاب عوام (popular) به جاي عامه (public) به عنوان مخاطب اصلي خواهد شد.
7.وجود بوروكراسي آشفته و ناراضي تراش، كاركنان ناكارا تكرار، و انواع آزمون و خطاها، مصرف كنندگان ناراضي از خدمات را بوجود خواهد آورد.
در آن شرايط، روابط‌عمومي تبديل به واحدي سرخورده، كم اميد و ناكارا براي مديريت كلان سازمان مي‌شود.

خلاصه و نتيجه
 
«مديريت هيئتي» مديريتي است كه ميان كاركنان پراكنده، هماهنگيِ خودجوش به‌وجود مي‌آورد و تلاش مي‌كند كه كاركنان، نوعي همرنگي غير تحكم‌آميز را پيشه كنند. كاركنان چنين مديريتي نه با هدف نفع‌طلبي و نه دستيابي به حداكثر بازده، بلكه با هدف دستيابي به حداكثر ثواب عمل مي‌كنند. چنين مديريتي براي وظايف ساده و كوتاه مدت، كارايي فوق‌العاده‌اي دارد كه ايران سال‌هاي 1341 و 1357 آن را تجربه و با تغييراتي در جنگ تحميلي از اين نوع مديريت بهره برداري كرد.
در مديريت هيئتي، مديريت، پيش از آن‌كه پرورش‌دهندة استعدادها، به منظور رسيدن به حداكثر توانايي باشد، افزايش‌دهندة انگيزه‌ها از طريق تحريك عاطفه‌ها خواهد بود. او تمايلي براي آن‌كه «همرنگي» جاي خود را به «انطباق» بدهد ندارد. مجموعة اين عوامل سبب خواهد شد كه جايگاه «تعهد، چه پوسته‌اي و چه عمقي» به مراتب رفيع‌تر از جايگاه «تخصص» باشد. اين ويژگي‌ها، سبب مي‌شود كه مديريت هيئتي فاقد كارايي در وظايف پيچيده و دراز مدت باشد.
در مقاطع اوليه انقلاب اسلامي، نفي نسبي تخصص، در نارضايي عميق مردم از نظام ديوان سالاري تخصص‌گراي دوران شاه ريشه داشت. اين عامل و عوامل ديگر سبب شد كه مديريت هيئتي در شرايط وظايف پيچيده و دراز مدت دوران پس از جنگ تحميلي نيز تداوم يابد. چنين وضعيتي پيامدهايي به شرح زير را به دنبال داشت: 1. تلاش براي پركردن خلأ تخصص از طريق ورود به چرخة انواع آزمون و خطاها و در دراز مدت، تلاش براي مدرك گرايي؛ 2. شكل گيري بوروكراسي آشفته و ناراضي‌تراش، به جاي نظام خودجوش و رضامند قبلي؛ 3. دشواري تشخيص تعهد واقعي از تعهد ظاهري و در نتيجه به چالش كشيده شدن مفهوم تعهد؛ 4. عدم ورود سنجش بازخورد، در چرخة مديريت؛ 5. تداوم تحريك عاطفه به عنوان تنها نيروي محرك براي بقاي همنوايي؛ 6. دامن زدن به سرگرداني در روابط‌عمومي‌ها درانتخاب عوام يا عامه و گرايش به عوام. با توجه به مجموعة اين شرايط روابط‌عمومي نخواهد توانست همچون سيستم‌هاي باز، نسبت به فشارهاي محيط حساس باشد.

منابع
 
1.بارنارد، چستر. وظيفه‌هاي مديران، ترجمه محمدعلي‌ طوسي، مركز آموزش مديريت دولتي، 1368.
2.پازارگاد، بهاء الدين. كرونولوژي تاريخ ايران، اشراقي، 1350.
3.تافلر، الوين. شركت سازگار پويايي‌هاي اجتماعي و نظام بل، ترجمه محمد علي طوسي، مؤسسه چاپ و انتشارات آستان قدس رضوي، 1370.
4.ساروخاني، باقر. درآمدي بر دايره المعارف علوم اجتماعي، كيهان 1370.
5.طباطبايي، جواد. زوال انديشة سياسي در ايران، انتشارات كوير، 1373.
6.فلامكي، محمد منصور. فارابي و سير شهروندي در ايران، تهران: نشر نقره،1367.
7.ماتسوشيتا، كونوسوكي. نه براي لقمه اي نان، آداب بازرگاني و اخلاق مديريت، ترجمه دكتر محمد علي طوسي، چاپ هشتم، شباويز،1373.
8.محسنيان راد، مهدي. انقلاب، مطبوعات و ارزش‌ها، مقايسه انقلاب اسلامي و مشروطيت، سازمان مدارك فرهنگي انقلاب اسلامي، 1375.
9.محسنيان راد، مهدي. ايران در چهار كهكشان ارتباطي، سير تاريخ تحول ارتباطات در ايران، از آغاز تا امروز، سروش، 1384.
10. مصاحب، غلامحسين. دايره المعارف فارسي، شركت سهامي كتاب‌هاي جيبي، 1381.

« بهار نو »
پذيرای همه آزادانديشان متعهد و دوستدار صداقت، يکرنگی، وفا، صميميت و صفاست.